随着投资主体多元化格局的逐步形成，再加之项目规模日趋庞大和管理过程日益复杂化，业主希望寻求直接代理人以实现业主方的全过程项目咨询管理。因此，新型的项目咨询管理公司就成为市场需求的必然产物。根据目前行业内企业的业务特点，建设监理企业最有条件向项目管理企业“变身”。
项目管理作为世界银行贷款项目运作的基本管理模式被引入我国，为了进一步推动项目管理模式的发展，国务院办公厅早在1999年就发文提出：“要尽快形成我国的咨询设计服务体系，要积极开展可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”。建设部的《指导意见》也明确指出：“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”，这些都为项目管理公司的组建提供了政策导向。然而，从目前现状来看，监理企业在发展中存在的问题不少，要转型成为项目咨询管理公司还存在着较大的差距，主要表现在：
监理企业业务单一，服务层次较低。据了解，目前我国约有90%左右的监理公司只从事施工监理(以质量为主)；仅10%左右的企业是以施工监理为主，兼做项目管理的其它部分咨询工作，几乎没有提供项目管理全过程服务的监理公司。由于监理企业提供的现场服务内容过于单一，服务层次低，与智力密集型服务相差甚远。
缺乏人本管理，人才流失严重。由于监理取费较低，从业人员的收入不高；加之业务单一，没有全面锻炼机会和发展空间，对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力，导致大量高素质人才流失。由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。
大多数企业缺乏科技支撑和发展后劲。现在大多数监理企业还仅仅停留在施工监理的技术应用阶段，没有很好地与高校、科研院所形成横向联合，缺乏先进管理理念和软硬技术条件，缺乏发展后劲。监理企业普遍缺乏专家型核心团队建设，现场监理人员能力有限，只是被动执行规范进行检查，很少有能力向业主提出带有全局性、策略性的合理化建议和优化思路。这些都直接影响到监理企业作为智力密集型服务企业的可持续发展。
与国际上的咨询公司相比，我国工程咨询业未形成合力，项目管理内容被各专业公司分解，如为项目前期可研的咨询公司、招标代理公司、建筑设计公司、造价咨询公司等，还缺乏提供全面工程咨询服务的能力，缺少项目统筹和综合协调管理的能力，这在一定程度上与我国企业资质管理的过分细化有关。而国际上工程咨询公司则更注重具备全面、全过程管理和控制能力，通过协力公司的支持，可以承担全方位的咨询服务任务，在跨国项目中以总承包管理者的角色出现。为迅速扭转这种局面，监理企业必须尽快改变单一业务的发展模式，努力提高服务层次，扩大工程服务领域，向前后服务链延伸。同时，要加强专家型核心团队建设，，这些专家不仅包括工程设计类、工程施工类的，还应包括计价管理类、合同管理类、政策法律类的。通过专家团队与各具体项目之间弱矩阵式的组织结构联系，作好项目的参谋与顾问，为项目管理业务的扩张与延伸提供组织保证。
其次，要通过项目管理服务链延伸实现交钥匙项目管理，即通过监理业务和责任由施工阶段向其上下游的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。这种服务链延伸组织体系建立有以下两种途径：
一是监理企业可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业等工程咨询中介机构合并，通过资金参股、控股等方式，使合并的各企业成为紧密的利益结合体，提高企业的规模和综合实力，建立股份制的工程项目管理公司，以实现全寿命期项目管理。
二是实力较强的监理企业可以采取吸纳其他相关人才如注册建筑师、结构工程师、造价工程师、咨询工程师等专业人员以及法律人才等，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作，把业务范围从施工现场(质量)监理扩展到包括招标代理、合司管理、设计咨询、造价咨询等全过程管理。
建设监理公司的转轨目标是项目管理公司。现阶段多数监理公司还没有能力或资质进行全过程的工程管理，为了突破这一瓶颈，监理公司可以和其外协单位(设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业)进行横向联合。这样各方从项目全局出发，充分发挥各自业务专长，在项目合作中积累开展全过程项目管理的经验。
积极推行项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业只有向全面型的项目管理企业进行转轨，才能为今后的发展带来生机和活力。
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