施工单位成本管理是一个老生长谈的的话题，办法也无非是那么几个步骤，背也能背下来，想也能想出来，但在工程的实际操作中却发现远不是那么回事，究其原因，却是多方面的原因，有时出在人工费上，有时出在材料费上，有时在机械费上，还有时在管理费上。成本管理是一个系统工程，是施工单位的灵魂，尽管困难重重，但我们还是应该一无反顾地去做。在做工程的时候(特别是大的招投标工程)，在业主及政府的工期压力下，项目部有时由于工期压力较大，对成本管理方面讲得不够，也造成成本管理失控。在抢工期时业主及监理答应给予成本方面的考虑，但工程完工以后说话就不算数了，增大的成本投入也没有地方给予补贴。以上说的都是关于建设方因素，其实施工单位内部的问题所造成的影响更大。一是没有称职的人去做这方面的工作，做成本管理的人应该是个比较全面的人，对工程比较了解，还应该有经济方面的知识，并且沟通能力协调能力也应该较强。二是成本分解及成本计划做得不到位，不科学。成本计划是在进度计划的基础上做出来的，所以想把成本计划做得科学，首先进度计划应该科学，但是我们在做进度计划时由于刚进场，对工程本身及工程环境理解得不够彻底，对业主的进度方面的要求不是很了解，只是按业主的大的工期要求进行安排，造成施工过程中进度计划经常变动，由于进度计划改变也引起了成本计划跟着改变，而项目部的成本计划是由几大部分(工料机管理费)所构成的，也是由项目部几个部门来完成的，这就涉及项目部进行成本计划的调整，如果部门之间沟通不当，则很容易产生消极怠工的情绪，对重新制定成本计划、成本计划控制、成本核算及考核等工作将是相当有害。如果因此成本管理工作没有及时抓好，日积月累，会变得一塌糊涂。因此应该将成本计划做得科学合理，下大力气去做，尽量贴近工程，在成本分解进程中应该多开会，加强沟通，多磨合几次，做为项目经理应该提供这样的机会。三是日清月结工作有时欠缺，有人不重视它，因它很麻烦，但它是成本控制及成本核算的基础，是与成本计划对比的基础，日清月结工作不是某个人的事，它是项目部每个人的工作。每个人都应该为它做点事，这样我们日清月结所得到的数据才是真正反映工程实际发生的情况。对我们的成本管理才有帮助。四是成本核算工作有时过于简略。这个工作是检验我们的计划、我们的控制水平、我们的工作效率，从中我们摸索经验，提高改进。
总的来说，成本管理是施工单位的工作重点，采用科学的方法进行计划，严格管理，先算后干，干完再算，才能提高。
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