——海南高速走出一条具有海南特色的国企改革发展之路
成立于1993年的海南高速公路股份有限公司（以下简称海南高速）是在海南经济特区改革的大潮中应运而生的。
仅仅14年的时间，海南高速就发展成为集交通基础设施投资建设和管理、旅游酒店、房地产开发、运输物流等业务为一体、拥有17家全资子公司或参股公司的大型企业集团，跻身于国内上市公司行列，成为海南省乃至全国同行业中具有较强实力和较大影响的企业，被权威机构评为全国交通系统百强企业和海南省30强企业。
资产总额从最初的1470万元发展到现在的50多亿元，增长350多倍。
2006年12月，海南高速总资产达51．46亿元，净资产22．05亿元，扣除应由政府承担还本付息的债务后，负债率仅为7．8％。
海南高速人“诚信、苦干、求实、创新”的企业精神，使他们能够抓住每次机会，不断深化内部改革，创新经营机制，优化产业结构，夯实主业发展基础，使企业真正成为市场中的主体角色。不仅推动了地方社会经济的发展，实现了从区域性企业向全国性社会公众企业和项目经营型企业向资本经营型企业的转变，而且走出一条具有海南特色的国企改革发展之路。
深化内部改革，为企业的发展提供强有力的组织制度保障
多年来，海南高速经过不断摸索实践，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，逐步建立和完善现代企业制度，提升管理能力，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体，为企业的健康持续发展起到了很好的促进作用。
公司成立以来，通过推进股份制改革，建立健全了现代企业制度，规范了法人治理结构。目前，该公司已经按照现代企业制度的要求，建立了一套股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的完善的法人治理结构。
长期以来，公司下属企业受传统国有企业管理体制的影响，不同程度地存在着花钱向总公司要、项目靠总公司给、亏损由总公司背的依赖思想，导致总公司和子公司权、债、利划分不清，吃大锅饭的现象比较严重。
为了克服这一管理机制上的弊病，激发各子分公司的经营活力，海南高速采取了逐步“断奶”、分灶吃饭的办法，把下属企业推向市场，自己找米下锅。
尤其是从2005年开始，公司考核领导小组每年对下属企业第一责任人进行一次年度经营目标考核，考核内容包括内部管理综合考核和经营指标完成考核两部分，并将薪酬与业绩考核挂钩，加大了考核兑现的力度。同年根据考核结果，奖励了6家超额完成任务的子公司，解除了4家没有完成任务的子公司负责人的职务。
几年来，公司在生产经营、长远规划、年度计划，以及工资福利、人事安排等方面的重大问题，都是由总经理提出方案，再交党委会和董事会讨论，广泛征求意见后再做出决策，形成了党政同心同力、齐抓共管的局面。由于公司党委和行政班子密切配合，精心运作，有力地推动了企业经营活动的开展和经济效益的提高。
优化产业结构，夯实主业发展基础
近年来，海南高速方面注意到，当前宏观经济环境和国家产业政策及海南新一轮开发热潮，特别是以交通为主的基础设施建设市场充满投资机会。
比如，“十一五”期间，海南省交通基础设施建设就计划投资170亿元，其中公路投资110亿元，港口投资60亿元，如此一来全省必将掀起公路、港口建设的热潮。
海南高速的决策者们审时度势，调整思路，在海南省国资委的帮助和指导下，重新明确了投资基础设施建设和经营管理的主业发展定位。抓住有利时机，把公路和重点园区配套工程、市政工程、港口等基础设施产业作为主攻方向，紧紧围绕主业开展各项经营管理工作，外抓市场，内抓改革，突出主业，搞活辅业，开创了公司经营管理工作的新局面。集中精力开发建设三亚六道湾渔港，积极参与公路代建项目建设，接养西线和海文高速公路等一系列动作，使公司迅速发展壮大。
正是通过不断深化内部改革，坚定投资基础设施建设和经营管理主业的发展定位，因此有效地增强企业市场竞争力，取得了显著的效果。
10多年来，海南高速始终保持着健康发展的势头，规范的法人治理结构和完善的规章制度，确保公司在一个安全的环境中运行，不仅如此，一批交通基础设施建设项目相继开工或完工，主业发展取得新的突破。海南高速还通过理顺产权关系，实行政企分开，落实企业自主权，使公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在激烈的市场竞争中实现了跨越式发展，实现了国有资产保值和增值。
今后几年，海南高速的发展战略定位是做好“一主二辅”。即以高等级公路、港口等交通基础设施项目的融资、投资、建设施工和经营管理为主营业务，发展房地产、旅游服务等关联产业。
坚持“一业为主、关联开发”的方向，使公司逐步朝着主业突出、关联开发、管理规范、经营稳健、业绩优良的现代企业集团发展。
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